Design Thinking in der Öffentlichen Verwaltung

Agile Methoden in der öffentlichen Verwaltung

Der Koalitionsvertrag der Ampelkoalition sieht vor: »Die Verwaltung soll agiler und digitaler werden. Sie muss auf interdisziplinäre und kreative Problemlösungen setzen. Wir werden sie konsequent aus der Nutzungsperspektive heraus denken. Wir wollen das Silodenken überwinden und werden feste ressort- und behördenübergreifende agile Projektteams und Innovationseinheiten mit konkreten Kompetenzen ausstatten. Wir werden proaktives Verwaltungshandeln durch antragslose und automatisierte Verfahren gesetzlich verankern«.


In der Praxis ist das Vorhaben nicht neu: Mit dieser Form der Verwaltungsmodernisierung wird in unterschiedlichen Formaten bereits auf allen Verwaltungsebenen experimentiert. Mit dem Ziel einer digitalen Transformation der öffentlichen Verwaltung werden mithilfe unterschiedlicher organisationaler und technischer Neuerungen neue Arbeitsweisen und Kompetenzen in die öffentliche Verwaltung integriert. Dazu gehören neben der strategischen Organisations- und Personalentwicklung sowie den daraus resultierenden Weiterbildungsplänen auch Formate wie z. B. Innovations- oder Digitallabore, Hackathons zusammen mit der Zivilgesellschaft oder die kurzfristige Akquise und Rekrutierung von Talenten aus anderen Sektoren in Form von Innovationsfellowships.


Oftmals werden diese Innovationsformen parallel zu den Linien aufgaben isoliert durchgeführt. Dadurch entstehen zwar neue Arbeitsweisen; diese sind allerdings nur schwer in die beste enden Arbeitsabläufe integrierbar, da bei der Entwicklung
zu wenig Augenmerk auf die tatsächliche Umsetzbarkeit der Ergebnisse (z. B. verwendete Software, Abstimmung mit Abläufen) gelegt wird. Das führt dazu, dass Innovationslabore nach kurzer Zeit wieder schließen, Digitallabore von Anfang an auf Zeit ausgelegt sind und die Ergebnisse von Hackathons nicht in die Fachanwendungen integriert werden können. Das zugrunde liegende Problem besteht darin, dass die Tätigkeiten in den beschriebenen Innovationsformaten einmalig ausgeübt werden und die dadurch aufgebauten Kompetenzen im Arbeitsalltag nicht angewendet werden können. Innovationsfellowships können helfen, den Kompetenzaufbau und den Wissenstransfer zu verbessern, da bei diesen Wert auf die direkte Zusammenarbeit zwischen Fellows und Verwaltungsmitarbeitenden gelegt wird. Dadurch entstehen vielfach Gelegenheiten, das Gelernte im direkten Kontext der eigenen Arbeit innerhalb der öffentlichen Verwaltung anzuwenden.


Das Ziel der untersuchten Innovationsfellowships ist es primär, agile Methoden in der öffentlichen Verwaltung zu implementieren. Unter Agilität versteht man eine Projektmanagementstrategie, die die schnelle Reaktion auf sich ändernde Anforderungen ermöglicht. Dafür können unterschiedliche agile Methoden eingesetzt werden, wie beispielsweise Scrum, Kanban, Nutzendenzentrierung, Design Thinking und Iteration in Sprints.


Iteration in Sprints:

Iterationen sind festgelegte Zeitspannen, in denen das Team das Produkt entwickelt. Iteration kann vor allem dazu genutzt werden, bestimmte Produkte oder Dienstleistungen auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Nutzenden schrittweise zu überprüfen. Dadurch wird verhindert, dass bestimmte Mängel erst nach Abschluss des Projektes erkannt werden. Potenzielle Änderungswünsche können so vergleichsweise mit weniger Aufwand eingebaut werden als bei einem Wasserfall-Vorgehen.


Nutzendenzentrierung:

Entlang aller Phasen wird mit den Nutzenden  zusammengearbeitet und Feedback eingeholt. Nutzendenzentrierung zielt darauf ab, Dienstleistungen und Produkte zu entwickeln, die den Nutzenden dienen; dabei werden ihre Bedürfnisse durch Nutzendenforschung aktiv eingebunden.

Design Thinking:

Die Design-Thinking-Methode hat zum Ziel, innovative Lösungen mittels einer iterativen, kollaborativen und nutzendenzentrierten Vorgehensweise zu entwickeln. Der Prozess verläuft dabei übergreifend entlang von drei Bereichen, 1. »Inspiration«, 2. »Ideation« und 3. »Implementierung«, die in unterschiedliche, nicht zwangsläufig streng aufeinanderfolgende Arbeitsschritte aufgeteilt werden.6 Beispielsweise lassen sich die drei Bereiche in »Verstehen«, »Beobachten«, »Standpunkt definieren«, »Ideen finden«, »Prototyp entwickeln« und »Testen« aufteilen.

Kanban:

Kanban zielt darauf ab, die Produktivität der Teams durch eine optimierte Arbeitsplanung zu erhöhen. Die Methode enthält folgende Bausteine: In der Regel werden die Aufgaben in »zu erledigen«, »in Bearbeitung« und »erledigt« aufgeteilt. Um die Verschwendung von Arbeit und Zeit zu minimieren, werden nur zwingend notwendige Aufgaben erledigt. Die laufenden Aufgaben werden dazu möglichst begrenzt. Zur Visualisierung des Arbeitsstandes wird ein sogenanntes Kanban-Board
genutzt.


Scrum:

Im Rahmen der Scrum-Methode arbeiten Product Owner, Development Team und Scrum Master in funktions übergreifenden Teams an der Entwicklung eines Produktes
zusammen. Innerhalb festgelegter Sprints (Iteration) finden regelmäßige Ereignisse wie Sprint Planning, Daily Scrums und Sprint Reviews statt, um den Fortschritt der Scrum-Teams transparent zu machen. Zusätzlich werden die (wechselnden) Anforderungen in Bezug auf das Produkt schriftlich dokumentiert.

Auszug aus https://www.oeffentliche-it.de/documents/10181/14412/Erfolgreiche+Innovationsfellowships+in+der+Verwaltung+umsetzen

Autor:
Prof. Dr. Ines Mergel, Nathalie Haug, Valerie Albrecht, Almire Brahimi, Dr. Noella Edelmann, Dr. Nassrin Hajinejad, Ines Hölscher, Jana Plomin

Herausgeber:
Kompetenzzentrum Öffentliche IT
Fraunhofer-Institut für Offene Kommunikationssysteme FOKUS
Kaiserin-Augusta-Allee 31, 10589 Berlin
Telefon: +49-30-3463-7173
Telefax: +49-30-3463-99-7173
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ISBN: 978-3-948582-14-2
1. Auflage September 2022
Dieses Werk steht unter einer (CC BY 3.0) Lizenz