Wer in der Verwaltung gerade über den Einsatz von KI nachdenkt, bekommt mit hoher Wahrscheinlichkeit ein Deck vorgelegt, auf dem fünf Stufen stehen: Initial, Managed, Defined, Quantitatively Managed, Optimizing. Die Stufen sind mit KI-Beispielen beschriftet, von „spontane Einzelhilfe“ auf Level 1 bis „KI zur laufenden Verbesserung“ auf Level 5. Das Modell stammt aus dem Capability Maturity Model Integration (CMMI), aktuell in Version 3.0 gepflegt vom CMMI Institute unter der ISACA. Es ist seit 1991 etabliert. Es beschreibt, wie „reif und strukturiert“ Prozesse in einer Organisation sind.

Das Deck legt nahe, dass die Bewegung von Level 1 nach Level 5 eine gute Idee ist. In Industrie­kontexten ist das oft richtig. In der Verwaltung ist es selten so einfach, und manchmal ist es falsch.

Wo das Modell kippt

Die erste Stelle, an der das CMMI-Mapping in Verwaltungs­kontexten knirscht, ist Level 4, Quantitatively Managed. Das Level verlangt, dass KI-Nutzung „mit KPIs gesteuert“ wird: Fehlerquoten, Akzeptanz­raten von KI-Vorschlägen, Zeit­ersparnis, Produktivität. In der Privatwirtschaft ist das eine klare Verbesserung. In der Verwaltung trifft es auf den EU AI Act und die DSGVO: Entscheidungen mit Rechtsfolge verlangen meaningful human involvement (Art. 22 DSGVO) und wirksame menschliche Aufsicht (Art. 14 AI Act). Eine quantitativ gesteuerte KI-Entscheidung über die Berechtigung einer Antragstellerin ist genau das, was der AI Act als Hochrisiko-System unter strikte Pflichten stellt. Die Messbarkeit, die CMMI-Level 4 verlangt, ist in Verwaltungs­verfahren nicht einfach Fortschritt; sie kann Compliance-Konflikt sein.

Die zweite Stelle ist Level 5, Optimizing. Das Level rahmt „kontinuierliche Verbesserung“ als Zielfunktion. In einem Industrie­unternehmen ist das unstrittig. In der Verwaltung stimmt es nur teilweise: Verwaltungshandeln optimiert nicht primär nach Effizienz, es garantiert Rechtssicherheit, Gleichbehandlung und Verfahrens­qualität. Das Ziel ist nicht, dass der Bescheid schneller oder günstiger wird, sondern dass jeder Bescheid fachlich und rechtlich trägt. Eine Verwaltung, die sich selbst pausenlos optimiert, riskiert, ihre Bindungs­wirkung zu verlieren. Verbesserung im Detail ist sinnvoll, aber sie ist etwas anderes als systemische Optimierung.

Die dritte Stelle ist weniger eine Levelgrenze als eine Grundannahme. CMMI setzt voraus, dass Prozesse linear reifen, von ad hoc über geplant zu standardisiert, messbar, optimiert. In der realen Verwaltungs­praxis stimmt das nicht. Reale Einrichtungen springen: Ein Fachbereich, der gestern auf Level 1 arbeitete, kann durch eine neue Tool-Kette innerhalb eines Quartals auf Level 3 kommen, indem er Level 2 überspringt statt ihn entwickelt. Andere Bereiche bleiben dauerhaft auf Level 2, weil Level 3 für ihre Aufgabenklasse strukturell nicht angemessen ist. Die lineare Lesart des Modells unterschlägt diese Realität.

Was das Modell trotzdem kann

Wer das ernst nimmt, gewinnt das Modell zurück. Als Diagnose-Werkzeug ist CMMI wertvoll. Es beschreibt präzise, welche Merkmale heute vorliegen: Wird ad hoc gearbeitet oder systematisch? Gibt es Dokumentation? Werden Ergebnisse gemessen? Das sind nützliche Fragen, und das Modell ordnet die Antworten in einer Weise, die Gespräche zwischen Fachabteilung, IT, Controlling und Dienstherrn strukturiert. Für diese Rolle, als gemeinsame Sprache zur Einordnung des Ist-Zustands, funktioniert CMMI sehr gut.

Die Verschiebung, die das Modell verlangt, wenn es in der Verwaltung eingesetzt wird, ist diese: Es ist Diagnose, nicht Zielkoordinate. Die Stufen beschreiben was ist, nicht was sein soll. Was sein soll, hängt vom Kontext ab: von der Aufgabe, vom Rechtsrahmen, von der politischen Verantwortung, von der Bürger­wirkung. Ein Fachbereich, der stabil auf Level 2 arbeitet, ist nicht zurückgeblieben. Er hat möglicherweise genau das Niveau erreicht, das seine Aufgabenklasse trägt.

Was daraus für die Praxis folgt

Für Verwaltungen, die gerade KI-Einsatz organisieren, heißt das dreierlei.

Erstens: Das CMMI-Mapping ist ein sinnvoller Einstieg in das Gespräch, aber nicht das Ziel dieses Gesprächs. Die Frage „wo stehen wir?“ ist gut. Die Frage „wie kommen wir auf Level 5?“ ist für die Verwaltung meist falsch gestellt.

Zweitens: Bevor Level 4 angestrebt wird, muss geprüft werden, ob die KI-gestützte Entscheidung unter den AI Act fällt, und wenn ja, ob quantitative Steuerung mit wirksamer menschlicher Aufsicht vereinbar ist. Die BMI-KI-Leitlinien geben einen Rahmen, in dem diese Prüfung gesellschafts­tauglich wird. [^s011]

Drittens: Level 5 als kontinuierliche Optimierung ist für Verwaltungen umdeutbar. Nicht die Bescheide werden optimiert, sondern der Verfahrens­rahmen, in dem Bescheide entstehen. Der Unterschied ist klein, aber trägt.

Nicht jedes Ideal trägt

CMMI ist ein gutes Modell. Seine Stufen sind klar, seine Logik ist nachvollziehbar, seine Beratungs­akzeptanz ist hoch. Aber es ist in der Privatwirtschaft entwickelt worden, und seine normative Pointe (höher ist besser) gilt dort, wo Effizienz die dominante Zielfunktion ist. Die Verwaltung ist kein ineffizientes Unternehmen. Sie ist eine andere Zielfunktion: Rechtssicherheit, Gleichbehandlung, demokratische Legitimität. Diese Zielfunktion lässt sich nicht in fünf Stufen bewegen, sie muss in jeder Stufe neu gedacht werden.

Wer das tut, hat mit dem CMMI-Modell ein gutes Diagnose-Werkzeug. Wer es nicht tut, hat eine Roadmap, die ins Falsche führt.

Grundlage dieser Serie sind Gespräche mit Projektleiter:innen in öffentlicher Verwaltung und Industrie über Probleme, an denen sie arbeiten, und Stellen, wo es hakt. Verdichtete Beobachtungen, keine Strategiepapiere.