Transformation klingt in Organisationen oft größer, als sie im Alltag ausgehalten wird. Neue Rollen, neue Teams, neue Methoden, neue Technologien – und am besten alles gleichzeitig. In der Theorie ist das schlüssig. In der Praxis scheitert genau daran vieles. Der Betrieb hört ja nicht auf, nur weil die Zukunft klopft.
Vielleicht erklärt das, warum so viele Transformationsprogramme im öffentlichen Sektor mit einem Widerspruch starten. Alle wissen, dass mehr Produktorientierung, mehr Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg und mehr technologische Unterstützung nötig sind. Gleichzeitig weiß auch jeder, dass die bestehende Linienorganisation nicht über Nacht verschwindet. Referate, Abteilungen, Zuständigkeiten, disziplinarische Führung – das alles bleibt erst einmal da. Der klügere Weg liegt deshalb oft nicht im großen Umbau, sondern in einer Art Zwischenform: virtuelle Teams, die über der Linie entstehen, ohne sie sofort zu ersetzen.
Das klingt weniger spektakulär als eine Organisationsreform. Ist aber realistischer.
Denn die eigentliche Frage lautet nicht: Wie sieht die perfekte Zielorganisation aus? Sondern: Wie kommt man von hier nach dort, ohne die Organisation auf dem Weg zu überfordern?
Ein brauchbarer Ansatz beginnt klein. Ein erstes Team, ein klar umrissener Service, ein überschaubarer fachlicher Kontext. Nicht gleich zehn Produktteams, sondern eines, an dem sich lernen lässt. Dann wächst die Struktur über den Bedarf: ein zweites Team, ein drittes, mehr Koordination, mehr Routinen, vielleicht erste gemeinsame Standards. Und irgendwann kommt der Moment, an dem man nicht nur wachsen, sondern auch wieder bremsen können muss. Manche Themen brauchen mehr Kapazität, andere weniger. Manche Teams werden verstärkt, andere verkleinert. Transformation wird dann nicht als einmalige Umstellung verstanden, sondern als steuerbare Bewegung – Gas und Bremse statt Dauerbeschleunigung.
Gerade das ist für Verwaltungen interessant, weil dort Stabilität kein Schönwetterwort ist, sondern Teil des Auftrags. Niemand gewinnt etwas, wenn die Organisation modern aussieht, aber operativ nicht mehr funktioniert. Ein bedarfsorientiertes Skalieren nimmt diese Realität ernst. Es erlaubt, Erfahrungen in der Arbeit selbst zu sammeln, Fehler früh zu sehen und neue Formen schrittweise belastbar zu machen.
Spannend wird es an der Stelle, an der die bestehende Linie auf die neue operative Logik trifft. In der klassischen Verwaltungsstruktur sind Menschen einer Führung, einem Referat, einer Abteilung zugeordnet. Dort liegen Personal, Kompetenz, disziplinarische Verantwortung. Produktteams funktionieren anders. Dort zählen Services, Backlogs, Lieferobjekte, Prioritäten. Diese beiden Logiken widersprechen sich nicht zwangsläufig. Aber sie sprechen auch nicht dieselbe Sprache.
Die Lösung liegt deshalb nicht unbedingt in der Abschaffung der Linie, sondern in ihrer Überlagerung. Menschen bleiben organisatorisch dort verankert, wo sie heute schon verankert sind, arbeiten operativ aber in virtuellen Produktteams zusammen. Die Linie sorgt weiter für Führung, Personalentwicklung und fachliche Heimat. Das Team übernimmt die Verantwortung für ein konkretes Vorhaben, einen Service oder ein Lieferziel. So entsteht eine Art zweite Arbeitsrealität: disziplinarisch klassisch, operativ produktorientiert.
Man kann das für einen Kompromiss halten. Vielleicht ist es eher eine erwachsene Antwort auf die Wirklichkeit großer Organisationen.
Denn genau an dieser Stelle kommt ein zweites Thema ins Spiel, das oft entweder überschätzt oder missverstanden wird: externe Unterstützung. Viele Verwaltungen werden ihre Transformation nicht allein mit internem Personal stemmen können. Dafür sind die Anforderungen zu unterschiedlich, die Skill-Lücken zu real und die Geschwindigkeiten der technischen Entwicklung zu hoch. Externe Dienstleister werden also bleiben. Neu ist nur, dass neben ihnen nun auch KI-Assistenten und spezialisierte Agenten als zusätzliche Verstärkung auftauchen.
Das verändert die Logik von Teams. Ein virtuelles Produktteam besteht dann nicht mehr nur aus Menschen aus verschiedenen Referaten und Abteilungen. Es kann zusätzlich auf Expertenpools zugreifen – menschliche wie maschinelle. Externe Entwickler, Architekten oder Fachspezialisten ergänzen dort, wo intern etwas fehlt. KI-Assistenten unterstützen bei Recherche, Strukturierung, Vorbereitung, Formulierung, Analyse oder technischen Routinen. Aus der starren Frage „intern oder extern?“ wird ein flexibleres Modell: Wer oder was hilft dem Team gerade, lieferfähig zu sein?
Der interessante Punkt ist, dass KI hier nicht als Ersatz auftaucht, sondern als Verstärker. Nicht die Organisation arbeitet für die KI, sondern die KI arbeitet in einer Teamlogik mit. Sie wird Teil eines Pools, aus dem sich operative Arbeitsfähigkeit speist. Genau dadurch verliert das Thema etwas von seiner Überhöhung. Die KI ist dann nicht mehr das große Transformationsversprechen, sondern ein zusätzlicher Akteur im Gefüge – nützlich, skalierbar, situativ zuschaltbar.
Vielleicht liegt darin überhaupt eine realistischere Vorstellung von Zukunft. Nicht die eine neue Organisation, die alles ablöst. Nicht die eine Technologie, die alles beschleunigt. Sondern eine Verwaltung, die lernt, mit mehreren Arbeitsformen gleichzeitig umzugehen: mit bestehender Linie und neuen Teams, mit internen Kompetenzen und externen Pools, mit menschlicher Erfahrung und KI-Assistenz.
Das ist weniger heroisch als viele Transformationsfolien. Aber wahrscheinlich näher an dem, was tatsächlich funktioniert.
Denn die Kunst der nächsten Jahre wird nicht darin liegen, Verwaltung vollständig neu zu erfinden. Sondern darin, sie so beweglich zu machen, dass sie sich verändern kann, ohne sich selbst zu verlieren.
